钢铁企业的营销渠道基本上由钢铁生产企业及其自身拥有分销机构、分销商和加工配送中心等附加服务机构组成。目前钢铁企业在销售物流上的主要成效有：各个钢铁企业纷纷建立钢材剪切配送中心，以产品的差异化占领市场；与下游客户企业建立战略联盟，建立长期稳定的供应链；钢铁企业加强与第三方物流企业的合作，降低物流成本；钢铁企业发展发展电子商务，改变传统的钢材销售模式。我国钢铁企业的物流系统与国外较为先进成熟物流系统相比还较为落后，销售物流还不能满足企业和客户的需要，钢铁企业销售物流存在的主要问题有：铁路运输灵活性较差；钢材库存数量较大，资金积压严重；缺乏大型的专业钢材物流服务商；钢材企业信息化技术落后，物流反应速度慢；钢材产品销售服务水平相对较低。
1．建设钢材剪切加工配送中心，向下游延伸产业链。钢铁企业通过规划并建立钢材剪切加工配送中心，形成企业自己的钢材销售网络体系，同时向下产业游延伸。加工配送中心能够按照需求企业规格、尺寸的要求等初加工与深加工，提供个性化、专业化服务。在激烈的市场竞争中，产品质量与销售服务是用户企业关心的主要因素，通过剪切加工配送中心的建立，有利于钢铁企业进一步巩固和扩大销售市场。宝钢已先后以投资自建和合资形式在上海、天津、杭州、青岛、重庆、等城市建立了钢材配送中心，这些加工配送中心已经形成干线运输、区域配送的分销体制。武钢目前已在太仓、广州、天津、重庆、武汉和芜湖建立配送中心，六大配送中心加工能力将占武钢销售量的30%。鞍钢为了实现钢材用户的“零距离”服务，目前已在上海、广东、沈阳、大连等地建设了钢材加工配送中心。
2．钢铁企业依托产业集群发展钢材物流园区。现代化钢铁物流园区统一规划钢铁销售物流资源，提供多元化服务手段，降低钢材运输仓储成本、剪切加工成本和中间交易成本，实现物流、信息流、资金流和商流的整合，最终达到整体优化钢铁销售物流产业链的目的。目前，主要的钢铁物流园区有：中国规模最大的乐从华南(国际)钢铁物流中心、华中最大的华中钢铁交易中心、西北最大的陕西红光钢铁物流园、华北最大的天津北辰钢铁物流园、青岛澳龙港国际钢铁物流城等。
3．发展现货交易与电子商务有机结合的物流模式。基于电子商务的发展前景，国内外的大中型钢铁企业正在积极发展钢材电子商务业务。钢铁企业可以建立电子商务网站和网上交易平台，通过互联网自己的钢铁产品，即能让用户更加了解企业和企业产品，又能通过网络交易增加销售利润。例如中国钢铁商务联盟、首钢钢铁交易网站、宝钢采购电子商务平台等。钢铁企业发展电子商务物流能够为企业带来巨大的经济效率，其必要性有如下几点：钢铁企业开展电子商务物流可以强化对采购、仓储、配送、销售、财务等各部门的监管力度；钢铁企业开展电子商务物流可以加强企业各部门之间的相互协调，使它们成为一个有机的整体，减少资源浪费；实现信息资源共享，促进企业各个部门之间的交流，以及实现加强企业与钢材用户之间的互动；系统可以优化企业的组织结构，规范内部管理，及时从外部市场获取有益于企业发展和改革的信息，提高企业的抗风险能力。
4．加强与第三方物流企业的合作。钢铁企业与网络健全、专业性强的第三方物流企业合作也是一种趋势，他们丰富的专业经验和强大的组织能力，可以形成一定规模经济效应。第三方物流供应商拥有的渠道和网络的优势及其市场价值。成功的第三方物流公司往往具有雄厚的资金实力、卓越的管理水平和经营能力，拥有自己的营销渠道，具有良好的商业信誉和诚挚的服务。
5．钢铁企业积极参与钢铁物流融资业务。钢铁供应链相关企业通过物流金融服务方式拓展业务已经成为一种趋势。由于原材料上涨，钢铁企业的生产成本增加，钢铁企业的盈利能力下降，部分企业已经面临较大的资金压力。钢铁企业应该积极的参与到整个钢铁流通金融服务运作中，建立标准化、体系化的运作模式，实现物流、信息流、商流、资金流四流合一。
6．提高钢铁企业销售物流服务质量管理。为赢得更多的客户，钢铁企业逐渐关注钢材销售过程中的物流服务，以及销售过程中的物流服务质量管理。武钢通过建立并实施销售物流服务质量管理系统，使得销售物流服务质量得到了很大提高，顾客对物流服务质量问题的投诉明显减少，客户满意度大幅度上升，实现了销售物流服务以顾客为中心的物流服务目标。
中国现已称为世界上最大的钢铁生产与消费的国家。钢铁工业也是中国加入WTO后面临的第一场世界贸易大战。中国钢铁工业协会会长吴溪淳在钢铁企业信息化国际研讨会上概括了钢铁企业建设信息化的实质所在：信息化和经济全球化正在迅速而深刻地改变着人们的生产生活方式，改变着国与国之间、企业与企业之间的生存竞争环境。加入WTO之后，我国钢铁企业正直接地、全面地面对国际市场的全方位竞争。这种严峻的形势要求我们必须加快采用现代信息技术和网络技术及与之相对应的现代管理方式来改造产业面貌和提升产业水平，推动产业的优化和升级。信息化是个大战略。推进钢铁企业信息化，是钢铁行业自身提高竞争力、适应新经济、实现现代化的内在需要，是钢铁企业适应国际环境、融入全球经济的战略选择。企业信息化建设的新浪潮正在给中国钢铁企业的经营管理带来深刻变革。
在一个以市场为基础的企业中，销售是整个企业运作的龙头。销售产品的多少、销售服务质量的好坏、销售管理的优劣直接影响企业的成本和利润。通过对销售工作的科学管理和销售信息的科学利用，可以一方面帮助企业确定生产的规模与排产计划、降低库存与生产成本，另一方面可以帮助企业确定产品发展方向、预测市场需求的变化、指导新产品的开发等。因而，利用先进的计算机技术对销售工作进行有效的管理是整个企业实现科学化管理的首要任务。
客户对钢材的品种、规格（如板材的宽度、厚度、镀层和机械性能指标等）需求越来越多样化，客户需求呈现多品种、小批量特点。这就对钢铁行业的信息化提出了更高的要求。钢铁企业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。企业生产将减少预测性生产，变成主要按订单生产；生产模式也由过去的大批量生产方式改变成多品种、小批量生产方式。这种生产模式下，企业的销售部门应该对生产部门的情况非常了解，掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期根本无法保证等问题；生产调度人员要能够及时掌握生产的历史情况和现时数据，方便根据实际产能进行小订单合并，制订科学合理的生产调度计划，对生产部门进行科学的指挥与协调；而生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。
ERP（Enterprise Resource Planning）的意思是企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP属于企业信息化管理的范畴。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。其功能模块不同于以往的MRP或MRPⅡ的模块，不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（销售、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相对应的接口，能够很好地整合在一起来实现对企业的管理。因此，通过ERP系统，对产、供、销的全过程及对企业所有资源进行协调对物流管理中的销售管理的能力提高有重要的作用。
ERP是一种基于“供应链”的管理思想，它扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。这种经过了整合的企业管理系统实现了客户信息部分、销售业务流程部分、决策支持部分以及一般信息交流部分的完全整合，从而方便了企业在新经济时代的高效管理，赢得企业长久的竞争优势。ERP销售管理模块是销售分系统中最为重要的一个模块，用于帮助制定价格表，对销售的整个生命周期进行管理，并且帮助销售部门掌握订单的回款情况。销售管理模块从功能上可进一步划分为新订单、当前库存查询、客户资金往来、销售订单管理、退换货、报价管理6个子模块。ERP销售管理信息化能够对水泥企业现有业务进行全面、准确、详尽地分析，为企业管理者提供系统、直观的销售分析结果，评价企业实际销售效果；以系统化管理思想整合内部资源，对产销运输进行计划，达到最优及最佳资源组合；抓住市场机遇，大大提高企业的经济效益，推动销售管理信息化更快、更完善发展。
平台工具的使用，打破了以往物采公司（采购）、配进中心（库存）、销售，财务中心独立而导致的信息孤岛、信息壁垒和信息割据，有效解决了此类现象的发生，实现了统一平台上的信息共享。销售、采购、项目管理和财务系统的集成，强化了企业资金管理；财务与制造的集成使实时成本核算成为可能，强化了财务的事中监控作用。
企业管理信息化是企业管理工作的必由之路，各级领导都应该重视这项工作，把企业管理信息化作为提高管理工作质量的重要措施来抓，作为提高经济效益的重要手段来抓，作为管理现代化的重要基础工作来抓，作为建立现代企业制度的重要内容来抓。信息化不仅是企业管理方式的改变，也是企业壮大自身和进行可持续发展的重要途径。通过信息化在钢铁企业在销售方面的应用，中国钢铁企业在国际上的竞争力将进一步加强。
从一个偶然的机会接触东岭集团开始，一路走来，有过军训生涯的艰辛和汗水，有过岗位实习的努力和认真，有过幸留成都的激动和兴奋，更重要的是，有着这个集体的包容和培养，都让我对自己工作上的信心更加强烈，让我对自己的这份选择更加坚持。正式进入东岭集团到现在，通过这阶段实习、学习以及工作,让我对钢材销售工作有了一定的认识,带着对过去的总结，带着些许迷惑，带着对未来的憧憬，在2012年收尾之际，写下这份总结和规划。回想自己这半年所走过的路，所经历的事，太多的感慨，伴随着惊喜，并没有太多的业绩，却多了一份镇定，从容的心态。分配到成都金台公司已经4个月了，从希望到失望再到希望，回头看看，有失败，也有成功。从业务内勤的踏实到第一次出货时的激动，点点滴滴，都成为了我工作经历的奠基石。在业务内勤岗位上，熟悉了整个业务的流程，为后面的实战做足了理论准备，也多多少少接触了一些业务沟通的技巧;再后面跟着师父一路走到现在，学习着沟通技巧，学习着报价方式，学习着解决问题和处理问题的方方面面的能力，一直到自己独立完成第一笔业务，领导和师父在这个阶段给了我很多帮助和信心。现在，随着业务计划的制定，我开始了真正的钢材销售工作，带着前面的理论基础和所见，所闻，所想的东西，让我在这个过程中稳步上升，逐步实现自己的价值。
在工作中，我有过虚度，有过浪费上班时间的情况，但是我对这份工作是认真负责的。在以后的东岭生涯中，我相信我会做得更好，只有自己经历了才能让自身得到成长。我也有优缺点，一旦遇到工作上棘手的事情，容易急噪，甚至想过放弃这笔生意，或者不会花时间去检查，也会粗心，以至于在业务内勤岗位和市场销售岗位都出现过失误。在以后的工作环节中，努力做好自己的工作，也要积极配合公司财务上的工作，让自己快速成长起来。以目前的行为状况来看，我还只是一个刚入门的业务员，对市场只有个大概的了解,只有少量的客户，对市场上的客户认识得还不透彻，不清楚他们的所经营的钢厂，只是了解大概的市场价格行情，对个别规格的市场报价还有所生疏。知己知彼百战不殆，2013年我还要继续深挖客户，建立起自己的客户群体，充分了解合作伙伴的需要，Bsport体育APP做到有针对性的销售。
在我的内心中，我一直相信自己能成为一个优秀的业务员，这股动力,这份信念一直储藏在胸中，随时准备着爆发，内心一直渴望成功。总结2012年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，争取在来年重点做好以下几个方面的工作：
一、依据2012年公司销售情况和市场的变化.在2013年将自己的工作重心逐步转移到工地客户和直销客户，详细计划是, 首先对龙港市场要又更深一步的认识,要对市场上几家起风向标作用的公司的销售产品,钢厂厂家等要熟悉，熟悉他们的价格，了解合作伙伴的同事也要了解竞争对手。
二、依据龙港市场为基点,对成都其他几个大型钢材市场都要下大力气去推销自己，做业务只有有了属于自己的客户,才会拥有财富。
全球经济危机使中国所有的钢铁企业经历了一场前所未有的挑战，进行了一场破记录的减产限产行动，这是一场严峻的转型变革。伴随着钢价直线坠势，国内钢铁行业顿时从“富豪”变成了“穷汉”，包括华北的首钢、华中的武钢、天津的天冶，一些规模较小的企业产品出厂价远低于其固定成本或平均变动成本，生产越多则亏损越大，只能全线停产，中国钢铁龙头企业上海宝钢也经历了在危机中的艰难曲折。
钢铁发展现状来看，钢铁行业一直以来在我国工业化进程的占据着半壁江山。然而，近年来，我国钢铁行业一直面临着结构性产能过剩，供过于求的现象。整个行业内仍存在着上下游脱节、资源分散、信息不畅等问题。使整个行业竞争日益白热化，钢企利润出现大幅滑坡。严重制约了我国钢铁业的健康可持续发展进程，随着电子商务在各行各业的迅速发展，作为传统行业的钢铁业选择电子商务也是持续发展的必然之路。
1.传统观念阻碍了电子商务在钢铁行业的普及。钢铁行业电子商务之所以发展较慢，很重要的一点在于观念的阻拦，国内大型钢铁企业历史都比较悠久，传统观念根深蒂固，他们不了解电子商务，对电子商务这种新兴事物有种天然的心态。
行业观念的改变不是一朝一夕的事，如何让钢铁行业经营者接受电子商务模式，首先要解决的就是商务环境的改变。电子商务作为21世界的新兴产物，在综合领域已经取得了很好的发展，阿里巴巴、淘宝等平台的迅速壮大足以说明电子商务是未来经济发展的重要方向。
钢铁行业电子商务的土壤之所以不成熟，是因为缺少必要耕耘，钢铁电子商务从业人员现阶段更应该做的是怎么培育好网络推广这块原始地。钢铁企业要将电子商务理念传递到每一个钢铁从业人员的心中，只有整个行业认可电子商务，才能通过电子商务活动扩大销售，增长利润。传统行业电子商务之所以发展较慢，根源在于整个行业对于电子商务认知的缺乏，只有从根本上让行业理解电子商务，学会电子商务，整个经营模式才有发生根本性改变的良性土壤，最后方可能开花结果。
2.以价格信息为赢利点的模式不在适合信息时代营销。其实在国内钢铁行业接触电子商务早在10年前就开始了，网络营销网站推广当时主要是以提供价格信息为主，模式较为单一。网络推广从最初的卖价格信息到近两年正迅速崛起的第三方钢铁现货在线交易平台实现在线交易，作为传统思想根深蒂固的钢铁行业正在逐步的接受电子商务带来的便利。
卖价格信息、市场信息的时代已经过去了，虽然在一段时间内还有一定的生存空间，但是这种模式必定有一个上限，随着互联网信息的进一步开放，钢铁市场需要的是真正实现交易。让钢铁行业产品信息共享免费，网络营销是得之于民用之于民；而电子商务的本质是营销，是能通过网络帮助用户实现交易，这才是钢铁行业电子商务发展的正确之道。
电子商务营销模式一般以网络营销的模式表现出来，这就需要从网站的设立，推广，品牌的打造等方面进行，目前来看，电子商务在钢铁行业营销主要的途径可以从以下八个方面进行：
1.网络品牌：企业要想有很好的知名度，在网络品牌的塑造上，企业需要建立了自己的品牌网站，网站就是一个典型的企业电子商务网站，它包含了钢铁企业信息、产品的信息和网络营销的信息。
2.网站推广：在网站推广方面，钢铁企业网站在其网站内与许多同行业的交换链接，使其能增加网站在搜索引擎排名中的优势，通过链接的推广获得直接的访问量，也能说明公司获得了合作伙伴的认可，承认他在钢铁行业中的地位。
3.信息：在信息方面，企业网站需要对其公司的动态更新的需要及时迅速，在主页方面突出最新的新闻动向，在产品信息的上，也要做到快速、准确、详细。产品介绍包括产品的认证证书、产品目录、特色产品、知识库、产品宣传等，从各方面为其产品做宣传，是买家对产品有详细的了解，方便其在线购买。网站内部有搜索引擎，方便顾客查找所需产品信息，而且对产品的品种、牌号、规格等进行了详细的描述。
4.销售促进：在销售促进方面，企业要有线下的电话售后服务机制，在企业网站上要有所体现，它包括异议处理、用户满意度测评、咨询投诉等，这可以为顾客及时解决问题，为网络销售提供支持。
5.网上销售：网上销售是企业销售渠道在网上的延伸，网上销售最好实行会员制度，只有经过其网站的认证才可以成为其会员并与之交易，这保证了交易的可靠性，因为钢铁销售交易金额巨大，这样的做法安全性强。
6.顾客服务：在顾客服务方面，网站需要提供各个方面的咨询投诉热线。提供在线客服为顾客服务。同时，企业网站可以设置电子邮件、在线论坛、在线客服等各种即时信息服务，这样会更加有助于提升顾客服务水平。
7.顾客关系：在顾客关系方面，顾客是否满意是网络营销服务质量的唯一标准。如果企业能够提供满足顾客更高层次需求的服务，那么顾客的满意程度就会越高。网络营销服务就是利用互联网来更好满足顾客不同层次的需求，对销售有着直接的影响。
8.网上调研：网上市场调研具有调查周期短，成本低的特点企业可以一些网上市场调研信息，从不同的群体中调研，从而改善自己的网站，这样有利于其制定有效的网络营销策略。
1.电子商务营销能为市场供应差异化的钢铁产品和服务。随着市场竞争的加剧，能否提供个性化或者定制式的产品和服务成为钢铁企业在竞争中胜出的关键因素。钢铁行业的个性化产品是钢铁制品的品种、材质、功能、规格的个性化，钢铁销售服务过程的个性化包括了配送服务、配送时间、流通加工，包装等物流活动的个性化。这些都得依赖于电子商务的支持。电子商务能提供钢铁行业在个性化方面与客户进行流畅的沟通协调，通过互联网网络收集、处理个性化的信息，生产个性化的产品，提供个性化的控制和跟踪。
2.营销组合更具柔性化。在电子商务形式下，网络营销的4P组合将会更加柔性化，钢铁产品通过网络媒体展示能吸引更多的客户注意力，钢铁价格的调整弹性更强，通过网络营销渠道的设置，加强对渠道的管理和控制；促销活动的筹划调整更便捷，对客户的反应，促销效果的监测更加具有可操作性。通过网络广告，如弹出窗口、FLASH动画等；搜索引擎的推广，网络平台的传媒、EMAIL营销等，使营销效果提高显著。
3.电子商务能提供快速的服务水平。早期的钢铁产品市场优势来源于其质量、价格、成本等方面，而今在电子商务的作用下，钢铁企业可以直接通过互联网从客户源收集到其实际需求信息，并能做出及时快速的反应。同时，可以对钢铁企业自身，上游供应商和下游销售商及终端客户，客户的订单情况通过电子网络数据终端进行实施监控和可视化管理。企业之间通过电子营销系统共享和交换信息，共同管理订单，实现紧密协作快速响应客户的需求。
4.提高售前、售中、售后三个阶段提高顾客满意度。网络营销的本质与一般营销活动相同，就是让顾客满意，顾客是否满意是网络营销服务质量的唯一标准。要让顾客满意就必须要满足顾客的需求，网络营销服务就是利用互联网来更好满足顾客不同层次的需求，对销售有着直接的影响。
钢铁企业应该从售前、售中、售后三个阶段提高电子营销服务水平。网上售中服务是指产品的买卖关系已经正式确定以后，等待产品根据客户要求送给客户过程中的服务，如订单处理跟踪流程能让客户了解订单执行情况、产品运输情况等一些内容。钢铁企业通过设置网上订单服务客服平台，取代传统的营销部门通过打电话一一对销售执行情况进行查询，从而反馈给顾客。这样的服务方式节约了人力成本的时间和精力，容易提供给用户满意的结果。
网上售后服务企业需要设置了客户留言功能，方便客户反馈意见与评价，更好的了解到消费者对每个产品的评价，更好的提高自身，更利于自身的发展。
5.钢铁行业电子商务实现在线交易。就目前而言，钢铁行业电子商务的应用已经相对落后于其他行业。信息化程度的不高是钢铁企业不能顺利实施电子商务应用的一大瓶颈。钢铁行业在应用电子商务时除了信息化建设的不足之外，还存在必须整合的信息流、物流和资金流的问题。钢材作为大宗商品，其交易金额大，如果资金流转得不到银行等具有权威金融机构的大力支持，实现电子商务的在线交易的发展无法谈起。
例如，目前国家商务部为支持国内B2B电子商务持续健康发展而投巨资成立了国付宝，其目的就是为国内B2B电子商务在线交易平台提供权威的第三方资金中转支付，他的权威性甚至超越一般商业银行，中国钢铁现货网（）率先在钢铁行业内与国付宝签下5年排它协议，通过网络营销模式打造出国内第一家钢铁现货在线交易平台-钢铁现货超市。由此跨入实现在线交易的钢铁电子商务终极模式。
(一)钢铁企业没有在渠道管理发挥出主导性作用，渠道中各成员处于相对分散、各自为政的状态，造成流通渠道管理上的混乱
目前绝大多数钢铁企业所采用的渠道方式是经销商模式，即中间商通过买断钢铁企业产品所有权的方式参与流通，并获取流通利润。钢铁企业对经销商买断产品后的销售行为没有加以约束与规范，而且多数钢铁企业对自己产品流通渠道的长短、宽窄也没有一个明确的规定，甚至对与钢铁企业总部直接发生交易的经销商没有任何形式的筛选，没有制定任何形式的经销商准入制度，这无形中使中国钢铁市场中经销商队伍规模调整处于无序状态。
经销商群体组成复杂，有很多经销商没有自己的商品存放地，仅仅是在做“转手”贸易。钢铁企业对各区域市场的经销商在数量、等级上没有要求，导致同一区域内经销商发生利益冲突，甚至不同区域的经销商也因互相抢市场而发生利益上的冲突。由于钢铁企业过于注重经销商的购货能力，而对其销货能力以及终端市场承受力缺乏足够的关注，使钢铁企业与经销商之间的垂直冲突不断，加之钢铁企业难以通过渠道进行有效的市场监制，一些钢铁企业不得不越过渠道通过频繁调价的方式来实现自身产品销售与终端市场需求的“接轨”，这在市场形势看好时进一步加剧了钢铁企业与经销商的流通利益之争，也导致流通渠道中竞争秩序、流通秩序混乱，价格失控。
(三)渠道环节与层次过多，市场信息反馈不及时、不准确，甚至是人为传递虚假信息，扰乱流通秩序
目前钢铁产品流通渠道中经销商数量众多，且以小规模为主，多数产品特别是建材类产品一般要经过四五道手才能到终端用户手中，过长的销售渠道使厂家与钢铁产品的终端用户无法直接进行信息的沟通，而且钢铁企业与经销商之间缺少有效的沟通与协作机制，经销商也很少把产品的销售走向、客户资源等信息传递给钢铁企业。钢铁企业与经销商为规避风险、保全各自利益，相互间多是通过信息不对称以实现风险向对方的转移，而不是共同防御风险、分担风险。
经销商是以获取流通利润为目的，在其所经营的产品数量、品种相对稳定的前提下，经销商增加利润的方式要么降低买入价，要么提高卖出价。钢铁企业在流通渠道建设中的“弱化”，加之过长的销售渠道，使钢铁企业对市场终端交易价格的影响力存在着时间与空间上的“滞后”；而经销商群体的强势发展使之能够对流通渠道以及终端市场交易价格进行有效控制，此时经销商便拥有了提升流通利润空间的可能性。
产生上述问题的原因有很多，从表面上看是由于钢铁企业与经销商之间存在着销售目标不一致、资源与成果分配上有冲突、决策及职能上的相互混淆、沟通不畅等因素所致，而笔者认为产生问题的根本原因是一些钢铁企业的市场行为尚不成熟，钢铁企业自身没有建立起一套适应钢铁市场发展的科学、规范的营销体系，没有真正参与到渠道建设中去。
从产品角度选择渠道，即对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式，对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品应选择渠道销售模式；从客户属性角度选择渠道，就是对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，以此占领市场的“制高点”，同时通过经销商来覆盖分散的中小型客户。
首先应该明确钢铁企业是渠道建设中的主导力量，经销商依托于钢铁企业，延伸并完善了钢铁企业的流通职能。其次是要用现代营销学观点来审视钢铁产品流通渠道，以提高渠道中商流、物流、信息流、资金流的流动速度，降低流动成本，提升渠道整体效益为基本出发点，将经销商的职能定位在信息集散中心、实物集散中心、支付交易集散中心的层次上，对经销商群体中的优秀成员进行以信息转移、实物转移、资金转移为内容的专业化分工，实现渠道组织的改造与更新。
钢铁企业自营渠道应该是一种扁平化的组织模式，企业派往各地的销售机构及销售人员受到的控制不再是逐级控制，而是借助跨地区的计算机网络化管理，由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等方面的管理，实现资源的整体性优化。
钢铁企业担当渠道领导者角色，其对渠道的控制与管理会与其他渠道成员决策与行为的自立性发生冲突。因此钢铁企业需要与经销商订立经营协议，在协议中明确双方对对方与共同市场所承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。双方应该根据本区域市场特点，就可以预见到的问题进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款，以此维护渠道中双方共同利益，构建能实现双赢的关系型流通渠道。
建立区域性销售机构的目的是延伸钢铁企业营销手臂，基本方式是在全国各重点区域市场建立销售分公司，由销售分公司负责对本区域内经销商的管理与合作，负责该区域的资源分配，禁止不同区域的经销商进行跨地区经营，明确物流线路，杜绝“窜货”，通过规范渠道秩序以保证本企业产品在重点区域市场中优势地位的确立。
钢铁企业应选择能发挥“蓄水池”作用、能将企业库存迅速转为市场存量、并有一定规模的经销商作为渠道中的骨干成员，这样能够使钢铁企业较好地控制渠道的宽度，缩短流通环节，并有助于钢铁企业获得较大的、稳定的市场份额，但这类经销商由于实力雄厚、讨价还价能力很强而对钢铁企业在渠道控制权方面的形成一定的挑战。因此钢铁企业需要在确定渠道骨干成员的同时要选择一部分中小型经销商，但数量不能过多，否则会导致单个中小型经销商因拥有的资源不充足而失去开拓市场的积极性。合理确定不同规模经销商的数量，是钢铁企业更好地保持渠道战略控制权的基本前提。
钢铁企业对经销商的选择要有章可循，应建立一套涵盖资金、专业服务、库存管理、信誉保障等内容的指标评估体系，以满足用户所需为宗旨对经销商进行排序，择优合作。在选择分销商之前，钢铁企业应在各区域市场进行关于本地区经济发展水平、相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等情况的调查；并对本地区经销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等情况进行较为全面的了解；同时应考虑在同一区域市场内经销商之间的对立与相容。这此基础上，结合该区域用户对经销商的功能需要有针对性地选定该区域经销商。
钢铁企业要建立经销商档案，除了记载经销商基本情况与数据外，要动态性地记录经销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估。根据评估的结果划分经销商类别，一方面按类别进行区别管理，另一方面要实行优胜劣汰，对不合格的经销商给予一定惩罚直至淘汰出局。
制定统一的最低出货价格，保护经销商的基本利益;建立对经销商的定期寻访制度，通过业务寻访，全面搜集竞争对手信息，掌握经销商的经营状况与经营需求;加强对经销商的指导与协调。
营销渠道创新的前提是钢铁企业的营销体制要变革，改“坐销”为“行销”，公司总部的营销决策权要适当下放到各外地分公司。对分公司要有一个科学的考核与激励办法，鼓励通过多创企业效益多得个人收入，以透明化的激励政策来压缩“灰色营销”空间；对分公司人员的选择应遵循“工程师+营销顾问”的标准，通过建立高水平的营销管理团队，延伸对用户、经销商的专业性、技术。
钢铁企业必须加强对市场信息的采集与分析，这既要求企业建立起一套完整的信息网络渠道，加快信息的反馈速度，又要求企业加强以计算机网络为载体的营销管理信息系统建设。
价格组成的多元性旨在要求企业对自己的同一产品在不同区域的定价施加有效的影响，同类产品的价格组成上呈现出层次性和区域性。目前多数钢铁企业所订的价格基本上是出厂价，出厂价的直接接受者多为经销商，为减少渠道冲突，出厂价不易频繁调整，应在一定时期内相对稳定；对与出厂价相配合的诸如运费补贴、批量折让等优惠政策在其适用范围、适用期限的确定上要合理、规范。
钢铁企业在自办营销渠道、选择经销商渠道之外，还可以通过参股、控股、合作的方式有选择地与重点经销商进行合营，以产权契约为纽带将更多的流通利润纳入到钢铁企业的整体利润中去，而且产权契约可以使渠道成员树立较为一致的目标，有利于加强渠道的稳定性，减少对抗性，提高渠道的整体效益。
古典经济学理论表明，寡头垄断市场中，生产者相互之间对竞争对手的价格行为非常敏感，也就是说在任何一个寡头垄断的市场中，除了要分析市场供需，寡头生产者的定价决策也不能忽视竞争对手的行为。因此，寡头生产者常常面临下面两个价格难题：如何准确把握市场价格行情；如何有效地应对竞争者的价格竞争。
“结构、行为、绩效之间存在着因果关系，市场结构决定企业行为，企业行为决定市场运行经济绩效”，这是产业组织理论的基本观点。行业市场结构是指在某一行业中，企业在数量、市场份额、规模上的关系，以及由此决定的行业内部竞争和价格形成的市场组织特征。它反映行业内生产者之间以及生产者与顾客之间的交易关系和地位，反映市场竞争与垄断程度。[1]市场集中度、产品差异化程度和市场进入壁垒是影响市场结构的3个主要因素。
1.市场集中度。市场集中度是衡量市场竞争垄断程度的主要因素。最基本的集中度指标是绝对集中度，通常用规模处于行业前几位企业的生产、销售、资产或职工的累计数量(或数额)占整个市场的生产、销售、资产、职工数量的比重来表示。美国的贝恩教授将集中类型分成6个等级(见表1)来分析集中度的发展趋势。
2.产品差异化。产品差异化是由于在质量、款式、性能、销售服务、顾客偏好等方面存在差异，导致产品间替代不完全。产品差异化的重要性在于对买者需求造成的影响，使顾客对某些企业或某些品牌产品产生偏好甚至愿意多支付钱，使同行业中不同企业的产品不可替代，带来了市场竞争的不完全性、寡占或垄断。
3.进入壁垒。进入壁垒是衡量市场结构的另一个主要因素，指新进入者要克服的障碍。集中度和产品差异化的分析主要是侧重于行业内已有企业的数量和竞争强度。而进入壁垒的分析，则是从新企业进入市场的角度来考察市场关系，反映市场中潜在的竞争强度。
“企业中，谁在做决策，谁在影响决策，决策的规则是什么”等一系列问题都是企业定价模式要涉及的，而这些问题归纳起来就是要理解企业的定价导向是什么。Ong(2003)通过研究发现，寡头生产者在很大程度上依赖于对市场价格的预测，同时也非常关注竞争对手的价格行为，寡头生产者的定价是战略性的。战略性的定价模式通常表现为3种：(1)具有战略意义的价格是企业创造或者维持竞争优势的方法，例如，通过价格来维持市场的稳定性等。遵循这个定价模式的市场领导者往往会主动给竞争对手发送信号，告诉竞争对手自己的意图，从而引起价格变化，并控制跟随者的行为。市场领导者的这种行为方式确保了行业的稳定性。友好地说，价格领导者的行为是在鼓励非价格竞争；那些进攻性的、价格驱动的竞争是被限制的，甚至是要受到惩罚的。在这种理念下，定价政策的成功由市场价格的稳定性和行业的长期绩效来衡量。(2)另一个战略性导向的定价理念是强调客户价值。该理念指导下的定价模式认为定价应该抓住客户价值，并对其做出及时的反应。企业定价管理的重点在于教育客户，从而增加客户对产品的感知价值。(3)第三种战略性的定价模式强调的是细分定价，即基于不同的客户制定不同的价格，特别是对相同的产品或服务，根据他们支付的不同意愿来定价，也就是价格歧视的经济理论。
国外学者的研究表明寡头垄断行业通常采用领导者-跟随者的价格竞争模式。例如，美国钢铁几十年来担当了钢铁行业的价格领导者。在软饮料行业，可口可乐和百事可乐的定价行为也遵循了领导者-跟随者的定价模式，可口可乐是价格领导者，百事可乐是价格跟随者。价格领导是指行业中以某个企业作为价格变动的领导者，率先调整价格，而其他企业即“价格追随者”则根据其行为而确定自己的价格行为方式。价格领导行为一般分为两种：晴雨表型的价格领导方式，此时起价格领导作用的厂商并不是固定的企业，而是首先进行价格调整的企业；支配型价格领导方式，这种方式中领导者一般比较固定，它不但在时间上领先其他企业，也具有控制市场价格的能力。价格领导方式比价格卡特尔更稳定，因为价格领导者调整价格后，其他厂商就会理性地决定是否跟从。而在价格卡特尔中，如果需求下降，那么卡特尔企业就会争先恐后地降价。
价格领导型企业的领导力可能来源于规模经济效应、成本低、比别的企业有优势的其他特征(如管理出色或对市场行情变化的准确把握)等方面。价格领导型企业在经济活动中表现出来的价格行为特征有：价格政策比较稳定，即调价周期比较长；是行业中最先调价的企业，从调价时间上领先其他企业；价格高于行业内其他企业。
与垄断和完全竞争相比，寡头垄断所具有的一个重要特征就是竞争对手之间具有战略上的相互依赖性。一般来说，行业中几个寡头企业之间的博弈是无限次重复的博弈过程。这个过程实际上是一个动态平衡的系统，主要涉及寡头企业之间的协商、承诺和行动等持续、反复的阶段。寡头企业都在持续地评价其他企业的行为，从而相应地调整自己的行为。因此，寡头垄断企业在决策时可能要面临的不确定性主要有两个来源，包括未来未知的事件以及其他寡头垄断企业对这些事件的反应。而这种种不确定性归根到底是由信息不对称所造成的相互之间不信任、不理解。Lewicki和Bunker提出了3种形式的信任，即基于算计的、基于知识的以及基于认同的。在这3种形式的信任中，基于算计的信任是最初级的形式，而且非常脆弱。当相互之间的知识随着互动增加的时候，基于算计的信任可以转化成基于知识的信任。当基于知识的信任代表了各方构建共同身份的基础，那么就转化成基于认同的信任。后两种转化的信任在遇到破坏性事件时有较大的弹性，不容易被破坏。寡头企业间的相互作用越频繁，彼此之间的相互信任和理解的程度也会随之增加。
当然企业之间的信任并不是凭空建立的，而是建立在相互之间的沟通基础上的。沟通的目的在于向对方传递信号(真实信号或者虚假信号)，试图改变对方的态度和行为。Hutt et al和Moore通过研究发现，正式的契约或者个体之间的私人关系都是较有效的沟通方式。另外，竞争性企业之间自发形成行业协会来降低外部不确定性，成千上万的行业协会在全世界范围内活动，主要职责是收集信息，并传播给行业协会的成员。
1.市场集中度分析。目前，我国钢铁行业与世界主要钢铁市场相比集中度偏低。2003年世界钢铁巨头阿塞勒(Arcelor)的钢产量占到全欧洲钢产量的21%，2001年韩国浦项钢铁公司(POSCO)一家企业的钢产量占了全国的64%，而2003年我国前8位的钢铁企业(宝钢、鞍钢、武钢、首钢、本钢、马钢、唐钢、攀钢)的钢产量仅占全国总产量的32%。下面以钢产量为例计算我国钢铁工业1992-2003年的集中度CR4(前4位企业市场占有率)、CR8(前8位企业市场占有率)，其变化趋势如图1所示。
资料来源：笔者根据1992--2003《中国钢铁工业年鉴》的数据计算所得。
在1992-2003年中，我国钢铁行业市场集中度由1992年的32%(CR4)、44%(CR8)逐年下降，到1999年、2000年有所提高，但接着继续下降到2003年的21%(CR4)、32%(CR8)，分别降低了34.4%和27.3%。集中度下降是由于国家减少了对投资钢铁业的限制，大量民营及国外资本进入钢铁业，导致我国钢铁企业数量增多、单个企业生产规模减小。2003年全国具有炼钢能力的钢铁企业有260家，平均年产钢不到70万吨。将我国钢铁行业市场集中度与贝思的划分标准(表1)相对照，可以看出我国钢铁业处于低集中度的寡占状态。
2.产品差异化分析。产品差异化是决定市场结构的一个主要因素，决定了市场集中度的水平。扩大企业间的产品差别，就会使同一产业的不同企业的产品减少了可替代性，也就意味着企业在市场竞争中的区别较为鲜明，提高了市场集中度，发挥了规模经济，获得可持续利润。产品差异化的来源主要有：(1)不同钢铁企业所生产的钢铁产品本身的差别，主要是钢铁品种的不同。如山东济钢主要是以中厚板为主导产品，莱钢以中小型材，H型钢为主导产品。(2)由于企业销售条件的不同所引起的产品差别。钢铁企业的产品在本企业附近的地理位置上和交通运输上所占有的优势，往往可以减少交易成本，封杀其他竞争者。据不完全统计，每增加百公里吨的钢材铁路运输将会增加成本4%。(3)品牌差异。购买者在心理上相信一些企业产品存在的差异，即企业的信誉问题，这是由于钢铁企业在生产和销售过程中为顾客提供优质服务，塑造良好的企业形象，加强顾客的产品忠诚度所形成的人为差异。[2]
由于我国钢铁产品内在的质量差别很小，产品在市场上基本同质，消费者对其外观质量及包装都要求不高，钢铁企业的差别化程度比较低，因此企业之间不易通过产品差异化来提高价格，排挤竞争对手。这也是企业能够大量进入该行业的原因之一。
3.进入壁垒分析。目前我国钢铁行业的进入壁垒主要有三个方面：(1)资金壁垒。投资钢铁企业需要大量资金，如土地购置费、厂房建设费、购买生产线及设备等费用，每一笔都非常大，成为阻挡新进入者的一大障碍。(2)技术壁垒。成品钢材出产要经过采矿、炼铁、成坯、炼钢、轧制、深加工等一系列复杂的流程，每一流程都需要配备相应的专业技术人员。钢铁产品竞争越来越集中在高技术含量的产品上，这也势必要求企业的科研实力相应提高，对新进入者提出了更高的技术要求。(3)行政壁垒。钢铁行业一直都受到我国宏观经济政策的巨大影响。近几年我国对钢铁产业的调控政策要求企业从粗放型向集约型转化，严厉控制工艺落后、产品质量不高、缺乏竞争力的低水平重复建设项目，关停了一批不适合工业发展趋势的钢厂。如从2003年12月起政府出台了一系列限制钢铁低水平重复建设的文件，并查处了一批违法钢铁建设项目，所以钢铁行业的行政约束和管制不但不会消除，而且会更高。
综合上述研究结果，可以看到：我国钢铁行业的市场集中度尚处于低集中度的寡头垄断状态；产品差异化程度不大，整体市场竞争比较激烈；新进入者面临很高的资金、技术及行政壁垒，具有垄断行业的典型特征。总体来说我国钢铁行业处于近似的寡头垄断状态。
1.定价过程。产业组织理论认为产业结构影响企业行为，我国钢铁行业近似的寡头垄断结构也决定了寡头企业之间的价格竞争非常激烈，这也决定了定价决策在钢铁企业中具有战略意义。
目前我国钢铁企业在定价的时候主要考虑三个因素，次数由多到少排列分别是市场平均价格、竞争对手(主要是宝钢和武钢)、下游经销商的价格承受能力。我国钢铁企业的定价模式着重强调对外部市场环境的理解和判断，对市场大势的把握，同时盯着竞争对手的行为，从而制定恰当的价格策略。在这种定价模式指导下的定价流程体现出以下几个特点：(1)对市场平均价格的准确把握是钢铁企业定价的逻辑起点。例如，宝钢和武钢这两家大型钢铁企业为了准确预测市场平均价格，专门构建了一个市场行情监测及预测系统，并运用了计量经济学、博弈论等多学科的定量方法。(2)对竞争对手价格信号的获得和正确理解是钢铁企业有效确定定价目标的重要参考，同时也是判断自己价格在市场上定位的依据。例如，大多数钢铁企业都设有商情部门，主要负责收集竞争对手的信息，并定期进行分析，供定价决策时用。(3)在我国钢铁市场上，虽然下游经销商在很大程度上是价格的接受者，但是钢铁企业在确定价格定位时也充分考虑了下游经销商的价格承受能力，而且价格制定前也会与经销商进行及时的沟通。制定价格后，会召开价格的新闻会，与会者主要是各大经销商，内容不仅仅是告诉经销商本次的价格及相关政策，更重要的是将企业对外部环境的理解和分析与经销商分享，目的在于教育经销商，使得经销商与该企业保持一致的认识。(4)一旦确定了自己的定价策略和价格，企业会向其他寡头企业传递价格信号，这也是增强寡头企业之间合作、提高团体决策效率的重要方法。例如，被调查的一家钢铁企业在价格政策制定之后，很快就会将其内容放在钢铁行业的专业网站上，只要是该网站的会员单位都可以及时看到相关信息。[3]
2.价格行为。价格行为是市场行为的重要内容。在我国特定的市场结构下，在低差别化，较低集中度和弱化的高进退障碍的市场结构中，相对于国际钢铁企业，我国钢铁业中单个企业或几个企业很难调节市场价格，没有能力确定一个垄断价格来获取垄断利润。钢铁价格基本是随着国际和国内能源的供求关系和政策的变化而不断地波动起伏。
如图2所示，2004年2月，钢材综合价格指数为109.69，比1月份上涨6.92点；3月末钢材价格指数为120.14点，比2月份上涨3.53点。但在4月份国务院对“铁本”事件的处理公布后，钢铁价格应声而落，在5月达到全年低谷，仅为108点，之后一方面由于市场需求的作用，另一方面国家钢铁工业协会在5月底召集主要钢铁企业召开“稳定国内钢材市场座谈会”，会后各厂家纷纷提价，钢铁价格开始回升，并持续到年底。这种价格的波动起伏加剧了钢铁企业生产经营的不确定性，增加了企业的经营风险。而与此同时，国际价格除了在5月由于我国价格的影响小幅下挫外，全年比较稳定，保持在150点左右的高位。国际价格比国内价格高出近30%，这也表明了我国钢铁企业缺乏定价能力，没有垄断势力。
目前钢铁企业主要的定价模式有：销售总部定价、外埠公司区域性定价、钢铁企业之间协商定价、钢铁企业与大的用户及经销商之间的协商定价。各类型定价模式源自于各个钢铁企业的营销模式，基本上是营销模式决定了定价模式。本文从营销的机理上来分析各种定价模式的优劣。
1.销售总部定价模式。多数钢铁企业执行的是销售总部定价模式。销售总部所的价格类型以出厂价为主，出厂价实质上就是客户从生产厂家的提货价，对于客户将产品发送到目的地所发生的各种费用由客户自己承担，钢铁企业只负责铁路运费的代收代付。出厂价的优点是产品价格的制订权由钢铁企业销售总部控制，权力相对集中，而且出厂价的表现形式简单明了，方便钢铁企业进行财务结算。
总部定价模式的不足之处是很难适应区域性市场的差异性。钢铁产品中除螺线类建筑用长材具有很强的区域销售特征外，许多钢铁企业生产的板、管、大型材等产品基本上是面向全国销售的，而且全国各个钢铁市场依据其地理及市场消费等特征可划分为华东、华北、珠三角、西南等多个区域性市场，各个区域性市场之间存在着多种差异，如客户群体的组成不同、产品消费的层次不同、市场容量不同、市场资金流量不同等，总部定价模式不利于钢铁企业对重点区域性进行掌控，而且规范统一的出厂价也难以同时满足各个区域性市场在客户需求上的差异性；同时不同的区域性市场中所面临的竞争对手也不同，对不同的竞争对手理应采取不同的营销策略，总部定价模式显然难以适应这种要求。
总部定价模式强调价格决策权的集中，强调以一种统一的价格形式来满足区域市场、客户、竞争对手等多方面的差异性，所以这就要求销售总部的市场决策人员拥有极高的综合素质，拥有广泛的市场信息来源，能够远距离地对各个区域性市场做到了如指掌，否则就难以顾及方方面面的因素，做到全面而准确地决策。但钢铁产品的销售伴随着用户需求的多元化、高端化、个性化必将向专业性销售方向发展，钢铁企业以价格为主要表现形式的销售方式也应该是多元化的，因而总部销售模式需要改进，需要变革。[4]
2.外埠公司区域性定价模式。一些钢铁企业在重点区域市场建立了本企业的销售子公司或分公司，由外埠公司对本区域内的产品实行统一定价，此种模式的优点是有助于钢铁企业针对地区、客户、竞争对手等方面的差异性展开有针对性的营销活动，目前世界上一些知名的钢铁公司基本上都采用这种销售模式，应该说这是一种值得提倡的定价模式。但此模式得以正常运行的前提条件是钢铁企业必须建立一套完善的外埠公司运作机制，而且钢铁企业从销售总部定价模式向外埠公司定价模式转变，将涉及到销售总部与外埠公司权限、利益、考核等多个方面的重新调整，如外埠公司与销售总部的权限如何划分，销售总部如何对外埠公司进行管理、考核与监控，外埠公司的销售量应该占到本企业的销售量的多少，外埠公司能否对本企业在该区域所销售的所有产品具有决定权。这实际上已涉及到一个钢铁企业营销体制变革的问题，涉及到总部销售部门及个人与区域性销售部门及个人的权力调整与利益的重新划分，不言而喻，这种调整的阻力主要来自于企业内部。
目前的实际情况是不同的钢铁企业对其外埠公司的职责、权限的赋予方式及内容并不一样，真正赋予外埠公司在其所在区域对本企业产品具有资源垄断权、价格决定权的钢铁企业尚为数不多。也有人认为，销售总部定价模式与外埠公司定价模式应该是相互结合，而不是相互对立，基于这种认识钢铁企业应搭建跨地区的计算机销售网络，即借助跨地区的计算机网络化管理，由总部和各地的外埠公司共同进行资金、销售、库存等各个方面的整合和控制，实现资源的优化配置与产品的区域性定价，使总部与各外埠公司共同分享市场信息，总部更侧重于指导性定价，而各外埠公司则基于总部的指导性定价进行灵活性定价。
3.钢铁企业间协商定价模式。目前钢铁企业间的协商定价模式只是在某一地区内与某一类产品相关的钢铁企业之间有所运用，从整个钢铁市场看其覆盖面不是很广，对整个市场的价格影响尚构不成主导力量。此种模式基本运用在价格调整幅度较大、调整频率较快的非正常时期，有助于稳定区域市场价格，避免企业间的恶性竞争。但从钢铁企业间协商的内容看，其更侧重于对某一地区各钢铁企业间同类产品的出厂价格进行约束，而对市场资源供应量基本没有涉及，更谈不上约束。
钢铁企业间的协商定价是建立在合理的市场集中度、良好的市场秩序、相互诚信的基础之上，三者缺一不可。没有合理的市场集中度，大型钢铁企业在市场中难以发挥市场资源控制的主导作用；缺乏良好的竞争秩序，只会使企业关注眼前利益，将价格看作是决定收入、利润的主导性因素，导致企业间围绕价格开展恶性竞争，其结果是全行业平均利润的下滑；没有诚信，大型钢铁企业间就难以进行有效合作，因为相互间充满了博弈，制定的规则可以以各种方式不去遵守，最终导致协作定价的失败。
钢铁企业间协商定价是一种发展趋势，但在目前我国钢铁市场结构、市场规则尚未完善的情况下其发挥的作用是有限的，而且协商的内容有待于继续深化，即从单纯的价格协议逐步向市场资源控制、市场区域划分、产品层次划分等方向发展，最终实现大型钢铁企业集团之间基于合作与竞争的价格协商定价，实现钢铁市场理性、有序的竞争。
4.钢铁企业与大的用户及经销商之间协商定价模式。钢铁企业与大的用户及经销商之间的协商定价模式目前更多地体现为钢铁企业与大的经销商之间的协议定价，钢铁企业与大的用户间的协议定价事例并不是很多，而且多局限于某些特殊产品的用户上。此种定价模式有助于钢铁企业快速地销售产品，合理控制企业产品库存，同时有助于企业稳定骨干流通渠道，保证产品的基本销售数量与销售收入。
此种定价模式的不足是钢铁企业把对流通渠道及终端市场价格的影响力及控制权转手让给了大的经销商，而且大的经销商之间也存在着竞争，如果钢铁企业不能很好地协调这些大的经销商之间的关系，很可能导致本企业产品在某一区域市场的恶性竞争。同时还要考虑到，如果钢铁企业推行外埠公司区域定价模式，那么销售总部与大的经销商之间的协商定价，往往会损害外埠公司的基本利益，因为这些经销商有可能与外埠公司存在着对有价值的终端用户资源进行争夺的矛盾。从实践中看，多数大的经销商更倾向从销售总部获取资源，因此销售总部如果想与大的经销商进行合作，那么必须要求该经销商在市场区域、客户资源等方面与外埠公司存在差异，否则将有损于钢铁企业的整体利益。
上述四种定价模式不是相互独立的，在实践中它们相互融合，相互补充，共同构成了钢铁企业完整的定价模式。至于一个钢铁企业以哪种定价模式为主，完全取决于钢铁企业的产品特性、渠道特征、企业营销实力、企业营销模式等多种因素。在现阶段的我国钢铁市场，总部定价模式还将在相当长时间内存在，但它会逐步向区域定价、钢铁企业协商定价、重点用户协商定价转变，这也标志着我国钢铁企业、钢铁市场的逐步成熟。
寡头垄断的市场结构决定了价格对于钢铁企业的战略意义，也使得本文研究的主题具有较大的理论价值和现实意义。钢铁行业是资金、技术、劳动密集型产业，规模效益明显，但从上述分析可知，我国钢铁市场的市场结构还没起到最优资源配置的作用，市场集中度不高，缺乏定价能力，直接导致在国际市场核心竞争力明显不足，与国际其他钢铁企业相比价格偏低。本文认为，在我国市场激烈竞争的情况下，钢铁业应该做好以下几点，以增强其核心竞争力，提高定价能力，更好地参与国际竞争。
第一，通过企业重组提高钢铁行业的集中度，进而提高钢铁产业的国际市场竞争力。我国钢铁行业竞争激烈，具有近似的寡头垄断特征。虽然行业里有著名的大型国有钢铁企业，但由于大量的民营钢铁企业在政府放松管制过程中进入，使得行业的集中度相对较低。2004年国内钢产量大于500万吨的企业15家，钢产量占全国的45%，而2002年世界主要产钢国钢产量大于500万吨企业就占各自国家钢产量的50%-75%。随着我国钢铁行业的发展，其在国际钢铁业已具有举足轻重的地位。为提高国内钢铁企业在世界钢铁界的竞争力，重组整合是我国钢铁业未来几年的必由之路，企业必须要有明确的市场定位，充分发挥其自身的产品成本和市场优势。除国家支持的大型国有企业外，对于符合国家产业政策、已形成较大生产规模、技术装备水平高、物流优势明显、市场竞争力强的民营钢铁企业应尽可能通过技术改造和资产重组，进一步做大做强，出现若干个千万吨级生产规模的民营钢铁企业。[5]
第二，提高产品差异化，同时尽量形成一批钢铁企业，专注生产特定品种的产品。如大连金牛、抚顺特钢和北满特钢联合为辽宁特钢公司专注生产特种钢，已成为全国最大的特种钢生产基地，在市场上具备了相当的竞争力。
第三，提高进入壁垒，同时构筑适度的退出机制。通过提高进入壁垒制约低水平的重复建设，使钢铁行业健康有序协调地发展，有利于我国市场经济的发展。在钢铁市场运作过程中，企业制度和机制没有转变，缺少开发市场的能力，企业效益低下，但由于较高的沉淀成本无法退出。同时大量的中小规模企业也必将退出该行业，而良好的退出机制会把现存于市场里的过剩生产能力或低效生产能力淘汰出局，减少资源浪费，促进产业竞争力的不断提高。
第四，建立有利于钢铁产业运行的经济环境。虽然政府已经明确了提高产业集中度的思想政策，但不能以牺牲市场有效竞争为代价，过多地采取行政性的“关、停、并、转”措施，而应把重点放在健全市场机制和建立公平的竞争环境上，依靠市场竞争本身的“优胜劣汰”机制，促进产业的集中化。政府可以利用钢铁行业存在的价格领导者与跟随者定位、企业之间信息共享机制等，协助行业中的企业在价格上自律，从而求得钢铁行业的健康发展，避免恶性竞争的发生。政府也可以通过行业协会间接地向企业传递政策信号，并帮助企业正确理解政府政策，从而做出恰当的决策。这些研究成果也有助于政府防范企业共谋、抬高价格的行为。
[2] 多纳德・海，德理克・莫瑞斯.产业经济学与组织[M].北京：经济科学出版社，2000.
[3] 中国钢铁协会财务资产部，中国价格协会冶金价格分会，中国冶金价格信息中心课题组.试论钢铁行业价格调研与市场协调机制[J].价格理论与实践，2003，(1).
